みなさん、ご自身の組織の生産性が高いのか、低いのか、気になったことはありませんか？「生産性」と一口に言っても、定量化することが難しいため、状態の良し悪しが判断しづらいかと思います。
本記事では、筆者が複数の企業や生産性向上を支援する中で見つけた、生産性が高い組織、低い組織の特徴についてまとめています。
以下では「生産性が低い企業の特徴」として項目を列挙します。ご自身の組織に該当してしまっているものがないか確認してみてください。また、もし、該当してしまった場合の対応や改善のポイントについても併記しておりますので、合わせてご参考ください。
そもそも生産性について
生産性は「産出量（アウトプット） ÷ 投入量（インプット）」で計算されます。労働生産性は投入量に“従業員数やかかった工数などの作業量”を、産出量に“売上や受注数などの成果”を当てはめることで、「どのくらい効率的に成果を上げたか」を表すことのできる指標です。過去に生産性（労働生産性）についてまとめた記事がありますので、合わせてご参考ください。
また、本記事では“個人の生産性”ではなく、“組織の生産性”についてまとめています。勘違いされることが多いですが、「個々人の生産性が高い」=「組織としての生産性が高い」という等号は必ずしも成り立ちません。それが組織の面白さでもありますが、その点に留意しながら、ご自身の組織・チームの状態と照らし合わせていただければ幸いです。
生産性が低いチームの特徴一覧
生産性が低い組織・チームの特徴を以下に列挙しています。該当している特徴が多いほど生産性が低い状態と言えます。それぞれの項目には、チェック観点と合わせて、どのようにしたら改善ができるのか、アプローチ方法のヒントを記載していますので、合わせてご確認ください。
無意味な長時間労働が風土として定着している
これは、各メンバーが「業務が終わっているのに先輩や上司が残っているから自分もなんとなく残る」や「長く働く=頑張っているという価値観が染み付き、短時間で終わる業務を長い時間かけて対応している」状態です。
「“無意味な”長時間労働」と記載したのは、本来短い時間で終わるはずの業務を、長く居残るために長時間かけて対応しているケースが往々にして存在しているからです。取り組むべきタスクがより短い時間で完了されている状態こそが評価されるべきということを忘れてはいけません。もちろん、総合的な生産性を最大化するには「高効率な作業x長時間（現実的な範囲で）」ですが、「長い時間働く」という手段が目的化されてしまわないように注意が必要です。
改善のためのアプローチ
組織文化として染み付いてしまっている場合が多いですが、リーダーや管理者が率先して改善に取り組むことが必要不可欠です。「短い時間でより多くのアウトプットを生み出すことが目的である」ということを明言しつつ、その状態を体現することが必要です。
また、注意が必要な点として「残業をしないように、強制的に定時で業務を終了させる」というアプローチが本質的な解決策ではない、ということです。
不毛な長時間労働の打開策として「残業を禁止する」ケースが散見されますが、かならずセットで「業務時間中の生産性をこれまで以上に向上させる」ための工夫や施策が必要になります。メンバーが抱えている業務は単純にやめたり、減らしたりできない場合も多く、生産性改善の施策を同時に施さないと「定時前の早朝に出社して作業するようになった」など、結果的に同じ状態となっている場合も少なくありません。
業務が属人化していて対応できるメンバーが限定的
「この業務はXXさんしかできない」「XXさん以外に方法を知っている人がいない」という状態です。通常、すべてのメンバーが揃って作業しているときには問題が顕在化しませんが、特定のメンバーがお休みした場合や、辞めてしまった場合に、著しく生産性が落ちたり、業務がストップしてしまったりということが発生します。
また、普段の業務でも、作業をしているメンバーが分からないことが発生した場合に、作業を理解しているメンバーに質問や依頼をすることで、結果的に業務量の偏りが生まれます。
原因としては、いくつか存在しますが、主に以下のようなケースがあります。
- 業務のやり方が標準化されていない
- 対応方法やノウハウが可視化・共有されていない
- 業務の内容が複雑すぎて、対応できるようになるまで時間がかかる
改善のためのアプローチ
具体的な対応は原因に合わせて施す必要があります。前述した内容ごとに記載します。
業務のやり方が標準化されていない
同じ内容の作業でもメンバーによって対応方法がばらばらなケースです。アプローチはシンプルで、同じ業務を対応しているメンバーのうち、もっとも効率的に作業している担当者の作業手順ややり方を標準的な方法に据えるのがおすすめです。可視化の方法については次項に記載します。
対応方法やノウハウが可視化・共有されていない
解決策としては作業内容の可視化、見える化が有効です。具体的には、各メンバーに作業内容のマニュアルまたは作業手順書を作成してもらうことで、誰でも作業内容を理解できる形に落とし込めます。
作業手順書の具体的な作成方法をまとめた記事もありますので、取り組む場合は参考にしてください。
業務の内容が複雑すぎて、対応できるようになるまで時間がかかる
短期的な解決が難しい場合が多いです。アプローチとしては、新規メンバーの立ち上げプロセスを明確化する、または、そもそもの業務内容を見直すの2パターンがあります。検討する際、まずは後者の「業務内容を見直す」を実施してください。どうしても変更が難しい場合は、「新規メンバーにより早く業務を理解してもらう方法」を模索しましょう。マニュアルの整備や、既存メンバーからのレクチャー・OJTなどが有効です。可能な限り、既存メンバーの作業工数を必要としない方法から取り組んでみましょう。
業務プロセスが見える化されていない
業務の流れや手順がチーム・組織全体で見える化されていないケースです。これによって、対応するメンバーによる作業品質・作業時間のばらつきや、ミス・抜け漏れの発生に繋がります。特に対応する業務の複雑さや難易度に応じて、プロセスが見える化されていない状況が致命傷となります。
改善のためのアプローチ
最初の取り組みとしては、フローチャート（業務プロセス図）の作成がおすすめです。業務全体の流れを図解したものになります。フローチャートは作業手順の概略を把握するうえでは有用性が高く、業務の詳細を知らない人でも直感的に全体感を理解できます。フローチャートの具体的な作成方法を解説した記事がありますので、合わせて参考にしてください。
ただ、フローチャートは直感的に全体を理解できる反面、作業内容の詳細や具体的なチェック観点を理解するには不向きです。もし、詳細な内容を見える化する場合は作業手順書の作成が有効です。
コミュニケーションの不活性
業務におけるメンバー同士のコミュニケーションが上手く取れていないケースです。こちらも複数のパターンがありますが、業務において必須となる業務進行上のコミュニケーション（作業の完了報告や依頼など）が機能していない場合や、業務における心配や不安、潜在的なリスクの共有が機能していない場合があります。
業務に必要なコミュニケーションが機能しないと、業務進行における抜け漏れやミスの発生に繋がります。また、業務には直接的に関係ない潜在的な懸念や心配の共有が機能しないと、ある日突然大きなミスが発生したり、事故につながったりする可能性があります。
いずれの場合もミスを誘発する原因となりますので、もしチーム内で細かいミスや抜け漏れが発生し、生産性の低下を招いている場合は、原因の一つとして疑うようにしてください。
改善のためのアプローチ
最初に根本的な人間関係やメンバーの心理的安全性に問題がないかどうか確認してください。人間関係における不和が発生している場合、原因が多岐に渡るため一般論としての解決策の提示は難しいですが、この部分が解消されていないとあらゆるアプローチも効果を発揮しづらいです。
原因が、人間関係ではなくコミュニケーション手段にある場合は、コミュニケーションのタイミングを意図的に設けることが有効です。例えば、特定の作業が完了した場合に、ある人に対して決められた項目を報告する方法や、定例会議において直近の懸念や心配を共有するというアジェンダを意図的に設けることでコミュニケーションを促すことができます。
日常の細かい業務のやり取りの改善を狙う場合は、チャットツールなどの導入が効果を発揮する場合も多いので、状況に合わせて検討してみてください。
意思決定構造が最適化されていない
物事を決めたり、意思決定する際の権限が正しく設計されていないケースです。「現場に何かを決める裁量がない」と言い換えることができます。特定の内容を決めたり、承認を得たりするために、現場から、課長、部長、…果ては社長まで、稟議や意思決定構造が必要以上に冗長になっている場合があります。
デメリットは何かアクションをする際に非常に時間がかかり、チームの機動性が落ちることが挙げられます。「承認が得られていなから次の作業が進められない」「XXさんが了承してくれていないから動きがストップしている」などの声が現場で頻繁に出ている場合は、この状態に陥っています。もちろん、企業規模が大きかったり、職種によってはガバナンスが厳しくやむを得ないという場合もありますが、筆者が見てきた限りだと、細かい意思決定が不要なものまで冗長な意思決定プロセスになっているということが多いです。
改善のためのアプローチ
すべての意思決定を現場で実施するのはもちろん現実的な対応ではありません。対応方法は以下の2つが考えられます。
内容ごとの意思決定・承認プロセスの最適化
意思決定や承認プロセスはついつい保守的な構成になりがちで、必要性が無いものまで冗長な構成になっている場合が多いです。組織の中で「少しでも意思決定プロセスを簡素化、簡略化できるものがないか」という観点で改善点を探してみてください。
実行と承認、共有の順番を変えることで実行スピードを上げる
承認を要する内容でも、案外、致命的でないものや、ミスが起きてしまっても後からリカバリーできるものも少なくありません。例えば、実行を許可するまでの意思決定が、
申請→Aさん承認→Bさん承認→Cさん承認→実行
となっている場合に
申請→Aさん承認→実行→Bさん共有→Cさん共有
とすることで、実行タイミングを前倒しにすることができます。また、もし、Bさん・CさんでNGが出た場合も実行途中のものをその時点でストップすることで、被害を最小限にできます。ただ、当然、すべての意思決定を上記の構造に変更できるわけはないので、「誤りが発生しても甚大な影響がないもの」「あとからリカバリーや修正が効くもの」を対象に実施するのがおすすめです。
ノウハウ、ナレッジが共有できていない
「業務プロセスの見える化ができていない」「業務が属人化している」という内容と近しいものですが、業務におけるより定性的な情報やノウハウが共有されていない状況がこれに該当します。例えば、営業組織において、それぞれのメンバー個々人が「営業のコツ」を独自に持っていて、それらが共有されないと組織全体としての営業成績の最大化は見込めません。組織やチームの中で個々人が持っているノウハウや知見をオープンにし、共有することで、組織としての競争力が向上するだけでなく、新しい考え方が創発されることも期待できます。
改善のためのアプローチ
一つは、組織内の勉強会のような形が有効です。できればチームのリーダーや管理者が音頭を取って、テーマを決め、各メンバーが持っているノウハウを共有してもらいましょう。頻度が高すぎると、通常業務を圧迫してしまうので、隔週や月1回などでも十分です。ディスカッション形式での実施はハードルが高いため、持ち回りで発表者を決めて、それに対して皆で話し合う形がおすすめです。
また、Wikiやイントラのような情報共有のためのツールの活用もおすすめです。ただ、ツールを導入するだけでは、能動的な情報のアップデートを促すことが難しいため、細かく情報更新を呼びかけたり、最新化してもらうための細やかなフォローが必要となります。
もし、現時点でノウハウ、ナレッジの共有ができていない状態であれば、まずは、前述の勉強会形式で組織内の知識レベルを引き上げ揃えにいくことがおすすめです。副次効果として、チームメンバーのモチベーションアップにも繋がります。
作業時間や工数を見立てが悪く業務負荷が高い
非定型的な業務やプロジェクト形式の業務において、作業に必要な工数・期間の見積もり精度が低いことにより、対応にムリや遅れが発生する場合があります。プロジェクトや業務は複雑性が増せば増すほど、正確な見積もりを実施することが困難になるため、プロジェクト進行の遅滞はもちろん、期間が過ぎるにつれてチームの生産性が落ちるリスクがあります。
改善のためのアプローチ
筆者は「見積もりの正確性を高める」よりも「見積もりは誤る可能性があるため、それに備える」というスタンスが重要だと考えています。前述の通り、プロジェクトの規模・複雑性が増すと、正確な見積もりはほぼ困難です。また、業務の進行速度には非対称的な性質があるので、遅れることはあっても早まることはほぼありません。「見積もりは誤る可能性があるため、それに備える」場合、納期の事前コントロール、人員のアサイン期間の調整、関係各所との合意、などが必要になります。もし、プロジェクトの都合で納期が決まっている場合は、納期自体のコントロールが不可能なので、リソース（人員、ツール、予算など）の部分で余裕を持っておくことが重要です。
想定外が発生することを認識して、事前にダウンサイドのリスクに備えることで、チームの生産性を落とすことなく本質的な成果を実現できる可能性が高まります。
ムダな業務を廃止できない
定型的かつ繰り返し発生する業務において、時間が経つにつれて、作業の方法が最適解から乖離している場合があります。「業務開始当初からは一部状況が変わっているので、不要になっている作業」や「業務を繰り返し対応していく中で見つけたなくせる業務」が残ってしまっていることで、必要でない部分にリソースを投下してしまっている状態です。
改善のためのアプローチ
定型的な業務においては、現在の業務プロセスが最適化どうかを定期的に見直すことが重要です。不要な業務を見つけ、業務プロセスを改善するためにはECRSの考え方が有効です。
ECRSは業務改善に取り組む際に用いられるフレームワークです。業務を見直すための以下4つの観点の頭文字を合わせたもので、「イーシーアールエス」または「イクルス」と読みます。
- Eliminate（排除）: 業務やプロセスをなくす
- Combine（結合） : 別々の作業を同時に処理する、ひとつにまとめる
- Rearrange（再配置）: プロセスや担当者を入れ替える
- Simplify（簡素化）: 手順やプロセスを簡単なものに変える
ECRSについて解説した記事もありますので、参考にしてみてください。
タイムマネジメントができていない
タイムマネジメントは言葉の通り“時間を管理すること”を意味していますが、実際には以下の2つの意味に分けて使われています。
- タスクを期限内に終えることを目的として、日々の時間の使い方を工夫する
- もっとも効果が大きい業務にリソースを投下できるよう、業務全体の時間の使い方を調整する
一つのチームにおいて対応する業務の種類が多いほど、タイムマネジメントが重要になります。作業を実施するメンバーレベルでは上記の「1.タスクを期限内に終えることを目的として、日々の時間の使い方を工夫する」、リーダーや管理者などチームをマネジメントする立場であれば「2. もっとも効果が大きい業務にリソースを投下できるよう、業務全体の時間の使い方を調整する」という観点でタイムマネジメントができているかを確認してください。
適切なタイムマネジメントが実施されないと、生産性が低い業務に多くのリソースを投下して、本来完了すべき業務が期限内に終わらないといったことが発生します。
改善のためのアプローチ
組織において特にインパクトが大きいのは「2. もっとも効果が大きい業務にリソースを投下できるよう、業務全体の時間の使い方を調整する」観点でのタイムマネジメントになります。
改善にあたっては、現在の業務を洗い出し、それらに対して優先順位を明確につけることが最も重要な作業になります。もし、余力があれば、洗い出した業務に優先順位をつけるのと同時に「廃止できる業務はないか」「より効率的に取り組む方法はないか」をあわせて検討しましょう。優先順位が明確になれば、優先度が高いものから、リソースを割り当てていくことで、より高いパフォーマンスを実現できます。より詳細な取り組み方についてはタイムマネジメントの基本についてステップ・バイ・ステップで説明した記事をご覧ください。
不要な会議が多くメンバーの時間が拘束されている
イメージしやすい問題かと思います。不要な会議により作業に充てられる時間が減ってしまい、実行スピードが遅くなったり、業務が遅れてしまったりということが発生します。
特に昨今、オンライン会議が増えていることもあり、当該事象の発生が顕著です。オンラインで実施できる結果、移動なども不要ですぐ次の会議に出席できてしまうため、関係ないメンバーもアサインされやすくなっています。
改善のためのアプローチ
シンプルな解決方法ですが、まずは会議自体を廃止できないか検討しましょう。また、開催時間を短くしたり、開催頻度を減らすことも有効です。加えて、アサインするメンバーも最適かどうかを検討してください。その会議の場で意思決定に関わらないメンバーであれば、わざわざ当該時間に出席してもらう必要もなく、あとから議事録等を共有・報告するだけで十分な場合も多いです。
誤った役割分担や人員配置
組織のパワーを最大化するためにはメンバーの適材適所を実現することが必要不可欠です。スポーツにおいてもそうですが、組織の状況や目的に合わせて、各メンバーの得手不得手を理解し、適切な立場・役割に充てることで、より高いパフォーマンスが実現できます。
人員配置が最適化できていない状況は、トラブル等が発生しないかぎり気づくことが難しいことが多く、そのため能動的なアプローチが必要です。ヒントとなる観点は「自分たちの業務に必要なスキルが明らかになっているか」です。もし、必要なスキルが言語化されていない状態であれば、人員配置も最適化されていない可能性が高いと言えるでしょう。
改善のためのアプローチ
具体施策としては、スキルマップを作成することが有効です。特に業務の内容が定型化されている場合は効果を発揮します。
スキルマップを作成することで、業務遂行にあたって必要なスキルが可視化されるだけではなく、新人教育の際に抑えるべきポイントの明確化、カリキュラムの策定などにも役立ちます。スキルマップの作成手順と活用のポイントを説明した記事もありますので、参考にしてみてください。
業務のゴールが不明瞭
ゴールの不明瞭さによる生産性の低減は様々なレベルで存在します。個人の作業目標などから、組織全体の施策まで、あらゆる取り組みには必ず、目標やゴールが存在します。特に複数のメンバーが取り組む業務において「やること」は決まっていても「目標・ゴール」が明確にされていないことが多々あります。
目標設定が正しくされていないと以下のような問題が発生します。
- プロジェクトにおける判断や意思決定が正しく行えない
- 取り組みの完了後、結果の成否を判断できない
- チームの認識が合わず、パフォーマンスが最大化されない
- 施策全体に一貫性がなく、効果が半減してしまう
- チームメンバーが意味・意義を見いだせずモチベーションが低下する
改善のためのアプローチ
まずは、「施策に取り組む際には事前に必ず目標・ゴールを設定する」という意識を持つことが重要です。そして、その次に具体的な目標を策定します。良い目標を策定するためには以下の観点に当てはめて検討してください。
- 具体的かつ定量的な内容になっているか
- 目標達成までの期限もセットで設定されているか
- 目標達成のために多少の困難さを伴う内容になっているか
- 目標の背景・理由も合わせて説明されているか
- 関係者や組織全体など広い観点で見ても適切な目標になっているか
目標の設定にあたっては、業務改善施策における目標設定のポイントと具体的な流れをまとめた記事も参考にしてください。
まとめ
ご自身の組織やチームで、該当してしまっているものはありましたでしょうか。完璧な状態というのはなかなか難しいかと思います。改善できそうな項目が見つかったら、ぜひ、記載している改善のためのアプローチをヒントに、より良い組織を目指して改善に取り組んでみてください。
また、更に踏み込んで業務改善を行いたい場合は、業務改善に用いることができるツールや具体的な考え方についてまとめた記事がありますので、参考にしてみてください。
